企业发展的不同阶段,老板该如何管理才能让企业活下去?

企业发展的不同阶段,老板该如何管理才能让企业活下去?谢邀!从组织模式来讲,有人把企业比喻成单打、双打、足球体队、交响乐队,还有军队等组织模式;企业在发展之初一般是老板单打独斗,然后慢慢发展壮大的过程;在企业成长到足够大和足够复杂的过程中,企业是需要在不同阶段调整自己的管理模式,来适应组织的进化,或者企业发展到一定程度必会消亡。单打阶段看个人能力;双打是靠相互补位(互补短板);等到了一二十几人时,企...

企业管理的发展经历了哪几个阶段

企业发展的不同阶段,老板该如何管理才能让企业活下去?

谢邀!

从组织模式来讲,有人把企业比喻成单打、双打、足球体队、交响乐队,还有军队等组织模式;企业在发展之初一般是老板单打独斗,然后慢慢发展壮大的过程;在企业成长到足够大和足够复杂的过程中,企业是需要在不同阶段调整自己的管理模式,来适应组织的进化,或者企业发展到一定程度必会消亡。

单打阶段看个人能力;

双打是靠相互补位(互补短板);

等到了一二十几人时,企业开始制定相应的制度和职能划分,来保障企业的方向和产出;

等到几十上百,甚至几百人时,企业开始划分大大小小职能部门,建立清晰的岗位职责,并设计系统的流程来保障跨部门协同问题;同时进行制度、文化和企业价值观的培养;

等到几千上万,甚至几万人时,企业开始慢慢意思到,要想这么大规模的团队整齐划一的朝既定方向前近,是非常困难的事情;企业开始重视企业愿景(我们到底想成为什么?)、使命、文化、价值观的培训和考核;让每一个人都知道企业的目标在哪,企业的使命是什么,企业的价值主张是什么?用文化的粘合剂来凝聚企业思想,用更加细致严格的流程、制度、岗位职责和奖罚措施来保障企业成果。

总之企业管理没有什么模式是最好的(目前没有事实证明哪个种模式更先进),只要最适合你自己的就是最好的!

企业发展的四个阶段?

企业发展的四个阶段是指:

  1. 企业的形成阶段;

  2. 企业大发展阶段;

  3. 企业的成熟阶段;

  4. 企业大衰亡阶段。

特征:

  1. 形成阶段:比较杂乱,、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱,管理没有真正形成;

  2. 发展阶段:经过一段时间的发展,企业已经有一定规模,在个方面积累了一定的基础,呈现一发展的态势

  3. 成熟阶段:企业发展到一个鼎盛时期,规模较以前明显增大人员稳定,工艺技术成熟,管理有自己的风格,有一定的竞争实力;

  4. 衰亡阶段:企业无法发展下去,勉强维持生产经营面或者临着内忧外患,经营困难,员工流失严重,企业人心动荡,濒临倒闭。

初创期,企业的目标就是生存,这个阶段谈什么公司管理,流程、制度建设,都不是很现实。在这个阶段,企业的培训以业务和销售为主,几乎都是内部培训。

成长期(快速成长阶段):在我国,有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后,很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等,这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。

基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海,保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。

持续发展:精细化管理上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性,而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程,包括:

  1. 组织的流程化运作;

  2. 精益化制造;

  3. 文化型组织;

  4. 自主化组织;

  5. 核心竞争力;

  6. 扁平化组织等;

  7. 知识管理等。

企业的四个阶段管理模式?

形成期,也就做创立期或创业期。

这一般指的是老板或老板们要亲力亲为。

管理一般采用人性化管理。

相对比较自由,但辛苦起来是每日每夜。

.激荡期,也就是成为一定的规模。

这也就鸡雏期、或成型初期。

一般这个阶段采购的是人性化管理加办公激励化管理。

主要还是与人性管理为基础,在工作中讲的是有错必罚,有功必奖的效果。

规范期。

也就稳定期。

公司成为一定的规模。

基本完成了一企业必有的组织构架。

公司转型,从人性化管理到制度管理或军事化管理。

这个时期非常危险。

一般的公司就定义至此或直接倒闭。

所以,在这期间内,制度的到位需要一个强有力的团队、上进的组织。

果断的领导者。

.执行期。

也就成型期。

一般为集团性、国企等大型的企业。

这时他们讲的是文化。

制度,已经是一种习惯、文化。

没有借口,没有理由。

错了就是错了。

这时,大家都按部就班进行自我的工作。

当然,待遇比起前3高、稳定。

管理学发展的四个阶段的代表人物是谁?

(1)管理过程学派。

这一学派的创始人是约法尔,其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来,他们认为,无论是什么性质的组织,管理人员的职能是共同的。(2)经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔,他们主张**分析经验来研究管理学问题,不少学者认为,经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法,称为“案例教学”。实践证明,这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。(3)“科学管理之父”——泰勒,他的代表作为《科学管理原理》: 1)工作定额:通过对时间与动作的研究,制定了科学的操作方法,并据此定出合理、有效的日工作量标准。2)科学的挑选和培训工人3)标准化:工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机械和材料,并把工作环境加以标准化,从而形成一整套标准化制度。4)差别计件工资制:制定不同工资率。5)计划职能与执行职能分离:计划由管理当局负责,执行由工长和工人负责。6)职能管理原理:管理职能的分工和专业化 7)例外事件原则:没有纳入标准的事件称为例外事件。(4)“现代经营管理之父”——法约尔,亨利·法约尔(HENRI FAYOL,1841~1925),法国人,他的代表作是《工业管理和一般管理》。法约尔把管理的过程划分为五个要素,认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制,它们形成了完整的管理过程。他最主要的贡献在于三个方面:从经营职能中独立出管理活动提出管理活动 所需的五大职能和14条管理原则。(一)贡献:较泰勒的科学管理相比,更具系统性和理论性。法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师),也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据,对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂,全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强,对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架,来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助,其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此,继泰勒的科学管理之后,一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。(二)弊病:主要不足在于他的管理原则过于僵硬,甚至有时使实际管理工作者无法遵守。金字塔式的管理组织模式一般是指在法约尔的组织理论基础上建立起来的一种组织结构,具有森严的等级结构和规章制度.在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大,随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。法约尔认为,不论什么工作,一个下属只能接受唯一的一个上级的命令,并把这一原则当成一条定律。管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的,此时人们不仅关注生产效率,更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。管理学的四个阶段 综观管理思想发展的历史,大致可将其划分为以下几个阶段: 第一阶段:早期的管理思想,产生于19世纪末之前。此阶段虽还没有“管理”这一名词,但已存在着大量的管理思想和实践。第二阶段:古典的管理思想,产生于19世纪末至1930年之间。此阶段的特点是以“事”以“物”为中心,研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。第三阶段:中期的管理思想,产生于1930-1945年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以“事”以“物”为中心转移到以人为中心,将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域,提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。第四阶段:现代管理思想,产生于1945年之后。此阶段管理领域非常活跃,出现了众多的管理学派,每一学派都有自己的代表人物,都从各自的角度来研究管理。

事实上任人唯亲反而能使企业初始阶段更稳定,是这样吗?

这可是把双刃剑,初期可能彼此知根知底,企业发展会相对稳定,但同时埋下了大隐患,其实是有很多例子的,比如某某夫餐饮连锁,某酱类食品企业等等。如果初心是做一家有抱负的企业,最好一开始就任人唯贤,所谓贤,指的是德才兼备!

所以,做企业就像园丁,从小就要修修剪剪,精益求精。如一开始就张牙舞抓,后期就算花再多的心血,也极有可能化为乌有!

一点浅见,谢谢阅览![玫瑰]

品牌管理的四个阶段?

为了实现在消费者心智中建立起个性鲜明的、清晰的品牌联想的战略目标,品牌管理的职责与工作内容主要为:制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统,然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动),同时优选高效的品牌化战略与品牌架构,不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产。

要高效创建强势大品牌,关键是围绕以下四个步骤作好企业的品牌管理工作: 一、规划以核心价值为中心的品牌识别系统 进行全面科学的品牌调研与诊断,充分研究市场环境、目标消费群与竞争者,为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向;在品牌调研与诊断的基础上,提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值;规划以核心价值为中心的品牌识别系统,基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化,使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;以品牌识别统帅企业的营销传播活动,使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求,确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法,都为提升品牌资产作累积。制定品牌建设的目标,即品牌资产提升的目标体系。二、优选品牌化战略与品牌架构 品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下,营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的,而产品种类增加后,就面临着很多难题,究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢,还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌,那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调,企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。在悟透各种品牌化战略模式的规律,并深入研究企业的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上,按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标,优选出科学高效的品牌化战略模式。三、进行理性的品牌延伸扩张 创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的,只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略,就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产,实现企业的跨越式发展。因此,品牌战略的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划: 提炼具有包容力的品牌核心价值,预埋品牌延伸的管线如何抓住时机进行品牌延伸扩张如何有效回避品牌延伸的风险延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产品牌延伸中如何成功推广新产品 四、科学地管理各项品牌资产 创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌,累积丰厚的品牌资产。首先,要完整理解品牌资产的构成,透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上,结合企业的实际,制定品牌建设所要达到的品牌资产目标,使企业的品牌创建工作有一个明确的方向,做到有的放矢并减少不必要的浪费。其次,在品牌宪法的原则下,围绕品牌资产目标,创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时,要不断检核品牌资产提升目标的完成情况,调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

企业管理理论的产生经过了哪三个阶段?

20世纪管理理论的发展经过了的六个阶段:

1、19世纪末~20世纪初的传统管理阶段。   

2、20世纪20~30年代的科学管理阶段(古典管理理论的形成)。

3、20世纪30~60年代的行为科学理论及管理理论丛林的发展阶段。

4、20世纪30~60年代的以战略管理为主的企业组织理论发展阶段 。

5、20世纪80~90年代初的企业再造理论与企业文化管理理论阶段。

6、 90年代以后的全球化及知识经济时代的组织管理理论阶段。

供应商质量管理的四个阶段?

供应商质量管理四个阶段分别是招标招募采购、到货入库检查验收、使用反馈、后评价。

管理思想的发展科分为几个阶段?为什么这样划分?

企业管理的发展大体经历了4个阶段:   1、18世纪末~19世纪末的传统管理阶段。

  这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事。

  2、20世纪20~40年代的科学管理阶段。

  这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。

  3、20世纪50年代以后的现代管理阶段。

  这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

4、新世纪管理阶段。

以人本和企业文化管理为主,崭露头角。

企业管理三个阶段及特点?

企业管理三个阶段:

1、粗放管理阶段;

2、制度化管理阶段;

3、人性化管理阶段。

人性化管理是由前两个阶段发展而来的,是企业管理发展的必然产物。它的优点主要有:1、这个阶段的员工已经具备了较高的职业素质,执行力、执行规章制度的自觉性等都明显的提高;2、从人的本质出发,也就是从人性出发,研究管理的方式方法,具有较强的针对性;3、有利于调动人的积极性;

4、有利于员工间的团结、合作和和睦相处;

5、有利于增强企业的凝聚力和员工的向心力,促进企业方针目标的实现。

目标管理的实施过程分哪四个阶段?

目标管理实施分为以下四个阶段:

1.明确目标。

研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩,而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到,在企业中,目标技能的改善会继续提高生产率。然而,目标制定的重要性并不限于企业,而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事,但人们已在寻找解决这种难题的途径。

2.参与决策。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样,单向由上级给下级规定目标,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上,而是用参与的方式决定目标,上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标,即通过上下协商,逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此,MBO的目标转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。

3.规定时限。

MBO强调时间性,制定的每一个目标都有明确的时间期限要求,如一个季度、一年、五年,或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下,目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此,这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成,而另一些则要安排在更长的时期内。同样,在典型的情况下,组织层次的位置越低,为完成目标而设置的时间往往越短。

4.评价绩效。

MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说,下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是,管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩,积极参加评价过程,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法,鞭策员工对工作的投入,并创造一种激励的环境。

什么是企业发展的四个阶段,及特征?

企业发展的四个阶段

一、初创期:有数据显示,在我国,有22%的企业在这个阶段死掉。

初创期,企业的目标就是生存,这个阶段谈什么公司管理,流程、制度建设,都不是很现实。在这个阶段,企业的培训以业务和销售为主,几乎都是内部培训。

二、成长期(快速成长阶段):在我国,有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后,很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等,这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段,会遇到两个问题,一个呢是企业具有一定的营业额和规模,进入初步规范化管理,但是很多管理的决策还需要老板的参与,经营权和所有权没有分开,将会碰到管理危机。另一个问题就是,老板的战略很好,但是员工的能力却跟不在。

对于一个团队来说,发挥每个成员的特长,才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长,将个人利益和集体利益协调一致,才能使团队更具活力,也才能使我们的方向更为正确,速度更快。企业与企业之间的竞争,既是业务的竞争,也是人的竞争,更是人与人之间能力的竞争,一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少,你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以,当企业进入快速上升期之后,面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上,如何找到正确的人来做正确的事情,如何提高人的积极性,如何提高领导自身的修养,如何提高企业的核心竞争力,如何不要亲自主刀,而是指导、培养一批人,即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。

那这个时候外部的培训是最好的方法,这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。

三、稳定期:

基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海,保持持续稳定发展。

在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。

四、衰退期/持续发展:精细化管理

上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性,而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程,包括: 1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等。

如何管理自己的员工?

——关于管理模式的思考

因为我身上有着深深的文人情结和万物平等的佛家思维,所以我一直是一个自主管理模式的推崇者与践行者。那么究竟什么是自主管理呢?

1.自主管理是指一个组织的管理方式,主要通过员工的自我约束,自我控制,自我发现问题,自我分析问题,自我解决问题,以变被动管理为主动管理,进而自我提高,自我创新,自我超越,推动组织不断发展与前进,实现组织的共同愿景与目标。

2.人是生而平等的。如果对这个观点没有深刻的认知、彻底的认同与忠实的践行,无论哪种管理模式都不过是换汤不换药的表面游戏,难以触及管理优雅与舒适的本真与灵魂。如果一个领导者不能察觉和努力改变“控制”下属的念头,一切管理手段最终都会沦落为一种冷漠的交易,不能达到凝聚人心、激发能量、共同成长、相互成就的目的。从事管理工作多年,一直在寻找着什么是真正的管理,用什么样的言语能概括出管理真正内涵和精髓,想来想去只有自主管理。

3.人不同于机器,即便是在标准和程序设定之后,其行为结果仍有可能向更好或更坏两个方向游动。向好还是向坏决定于我们为其成长所提供的土壤,以及这些土壤对人性特征中某些因素产生的或扬或抑的作用。

——理论依据

我们首先来看看人性有哪些基本特征。人性特征是多方面的,但最基本的特征有三个,也就是人的自然属性三定律。

1.在生理层面,“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”

2.在心理层面,“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”

3.在心灵层面,“人类总是希望有所作为而不是虚度一生。”

——自主管理的核心理念

从人性的基本特征入手,我们可以提炼出自主管理的几个基本理念。

1.激发所有员工潜在的正能量和创造力。人不是机器,不要用机械的方式对待活生生的人。人有思想和意识,人有需求和追求,人有极强的潜在的创造和破坏的能量与作用。自主管理的核心任务就是抑制潜在的破坏力,激发潜在的正能量和创造力。

2.依靠目标和自我控制进行管理,明确每一个人都是管理者同时也是被管理者的人格定位,赋予下属明确的自主权与责任。每一个员工都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的;他们都希望能够独当一面、承担责任、做出有价值的成果。所以一定要抛弃“控制”的想法,要相信他们的能力与责任心,只要你能给予合适的土壤,每一个员工都会是一个优秀管理者的种子。

3.充分发挥人的长处,而不是改造人。发现员工的长处,让他承担责任,就是对人的尊严和发展的最大关切。所有成功的管理者都具有积极、开放和具有建设性导向的正向思维方式。如果一个管理者只盯着别人的缺点,而不看别人的优点;只在乎别人不能干什么,而从没有发现别人能做什么,那么这个组织很快将人才凋零,充满负能量。一个卓越的团队,都必须建立在“人的长处”之上。让每个人发挥自己的长处,规避自己的短处,是组织的全部目的所在。

4.让员工找回工作中的快乐。不要把工作变成员工为生活必须付出的代价甚至折磨,工作可以成为员工快乐生活的一个重要组成部分。员工大部分的疲惫、麻木、折磨来自于心理和情绪,而非来自于超负荷工作;而工作中的超负荷大部分来自于过度、重复、内耗、内乱产生的无效劳动。自主管理的另一个任务就是让员工找回工作中的快乐。

——小结

诺贝尔经济学得主弗里德曼创建过一个花钱与办事的模型:花自己的钱办自己的事,既讲节约,又讲效果;花自己的钱,办别人的事,只讲节约,不讲效果;花别人的钱,办自己的事,只讲效果,不讲节约;花别人的钱办别人的事百,既不讲效果,又不讲节约。

“花别人的钱,办别人的事”无疑是一种最糟糕的模式,遗憾的是在大多数企业特别是国有企业里,大多数员工陷入的正是这种模式。请不要把这个问题的产生归罪于员工,也不要拿什么思想觉悟说事。解决这个问题的唯一途径是要变革由来已久的官僚管理理念和强压式的管理模式。

一定要把员工当做生而平等的人看,在某个特定领域他的能力一点都不比你差,他的责任心也不比你差,人人都可以成为一个优秀的管理者。在企业的架构里,没有官兵之分,只有责任区域不同,人人都是管理者,人人都要对自己的责任田负责,也只需对自己那一亩三分地负责,没有谁可以统吃一切,可以统吃一切的只有制度。这就是自主管理的精髓。